In mijn vorige blogs schreef ik over zelfreflectie en hoe anders naar je omgeving te kijken. In deze bijdrage ga ik wat dieper in op de vileine balans tussen de focus op het Nu en tegelijkertijd de aandacht te houden voor wat Straks komen gaat. In mijn carrière heb ik altijd veel aandacht gelegd op het verbeteren van de operatie, hoe in een krimpende of stabiele markt de operationele resultaten verder te verbeteren. Uitdaging daarbij is dat je hier gemakkelijk in door kan schieten … te veel de energie richting allerlei verbeterprogramma’s, zonder hierbij echt de tijd te nemen om ‘out of the box’ te denken, te werken aan echte disruptie, de kaders verzetten en nieuwe ideeën na te streven.
Patronen
In mijn boek ‘Zen in de boardroom’ ga ik uitgebreid in op hoe je vanuit rust, ruimte en reflectie op een andere manier naar dingen kan kijken, waardoor je anders kunt reageren op wat er gebeurt en naar andere uitkomsten toe kan werken. Zeker in deze tijd is het belangrijk om deze verantwoordelijkheid te nemen en wat mij betreft ook kans te grijpen. Het inzetten van een verandering lukt doorgaans het best wanneer je een ruimer overzicht hebt, zodat je beter in staat bent om de onderlinge verbanden en van daaruit nieuwe mogelijkheden te zien. Van daaruit lukt het namelijk beter om uit de bestaande patronen en sleur te breken.
Dit is natuurlijk makkelijk gezegd, maar in de dagelijkse praktijk moet er wel geleverd worden. Bij veel zelfstandigen of commerciële organisaties is er de nodige druk om ieder jaar, ieder kwartaal en iedere maand goede cijfers te behalen. Het overgrote deel van een agenda wordt doorgaans dan ook bepaald door allerlei operationele zaken. Er zal echter voldoende aandacht moeten zijn voor hoe de organisatie er over één, drie of vijf jaar uit dient te zien. Veel verder lijkt in deze tijd doorgaans niet meer zinvol, al vragen thema’s als duurzaamheid, sociaal maatschappelijk ondernemen en innovatie absoluut een ruimere blik. De ontwikkelingen van de nieuwe orders, omzet en winst blijven echter cruciaal om niet alleen overmorgen maar vooral ook morgen een goede toekomst te hebben. Samen met klant- en medewerkerstevredenheid en enkele productie- of supply chain-gerelateerde doelstellingen, zijn dit vaak de belangrijkste prestatie-indicatoren waarover periodiek gerapporteerd dient te worden.
Waar kijk jij naar?
Deze parameters bepalen voor een belangrijk deel nu eenmaal het succes en daarmee de waarde van je business of onderneming. Oog voor innovatie, verandering en alle ontwikkelingen in de markt is prima, maar aan het einde van de dag moet wel de kas worden opgemaakt. Inmiddels zijn er genoeg voorbeelden van bedrijven die links en rechts werden ingehaald doordat ze even niet opletten en daardoor inmiddels niet meer op de mondiale kaart staan. Kortom, de blik moet op vandaag én op morgen, op het nu én op het straks worden gericht, meer dan ooit. En daarbij is het een niet belangrijker dan het ander. Beide handen moeten even sterk zijn ontwikkeld en verdienen daarmee evenveel aandacht.
Vergelijk je meest ontwikkelde hand maar met vandaag; ik kan mijn agenda gemakkelijk vol laten stromen met afspraken die louter en alleen over het nu gaan, over het verder ver-beteren van de operatie.
Dit voelt comfortabel en is bovendien direct zichtbaar. Maar het is nodig om ook mijn andere hand te trainen en vooral ook toekomstgericht bezig te zijn, even uit de comfortzone of met een inspanning die zich niet gelijk terugbetaalt. Beide handen vragen en verdienen onze persoonlijke aandacht, iedere dag weer. Als jij in deze tijd even niet thuis geeft, kan het zomaar zijn dat de concurrent die ene klant of markt pakt of die belangrijke strategische acquisitie voor je neus wegkaapt, of dat een startup met een nieuw businessmodel aan de haal gaat waar jij al jaren op zat te broeden (of juist niet). Covid-19 dringt ons meer dan ooit om anders te denken en andere patronen te volgen.
Balans
Dus hoe balanceer je op het dunne koord van de korte en de lange termijn? Of zoals economen dat zo mooi zeggen: hoe houd je het subtiele midden tussen exploitatie en exploratie; hoe zorg je dat je niet ergens te veel in wordt getrokken? Hoe wat meer achterover te leunen, beter te zien wat er gebeurt en wat er echt nodig is. De ene keer is dat wat meer van het een en de andere keer wat meer van het ander. Je moet het overzicht en dus de regie houden van het spel dat zich voor je neus afspeelt en je blijven richten op, jezelf, je team en de organisatie en hoe ze het best met alle veranderingen en kansen om kunnen gaan.
Onze eigen daarin is cruciaal; ambidexterity is jouw uitdaging en van niemand anders. Om deze en waar nodig te veranderen is een brede(re) kijk nodig, een blik die jezelf of je organisatie uitdaagt op de financiële prestaties van vandaag en daarnaast een goede basis legt voor de uitdagingen van de toekomst. Zodat de mooie performance van vandaag duurzaam is en een goed fundament biedt voor die van de jaren erna. Hiermee doorbreek je overigens de neerwaartse trend waar velen mee worstelen. Door je dag in dag uit alleen maar te richten op het optimaliseren van vandaag, komt er namelijk geen beter morgen.
Oefening
In Zen in de Boardroom, geef ik verschillende praktische oefeningen om hier op een open manier naar te kijken. In eerste instantie kijk ik daarbij vooral naar welke situaties lastig zijn. Zo neem ik je mee naar gebeurtenissen waarin de korte termijn wel degelijk vraagt om directe actie, maar waarbij je ook ruimte kunt creëren om wat meer achter over te leunen en te reflecteren op hoe van koers te veranderen, nieuwe gebieden te exploreren en wat hiervoor nodig is.
Het is daarbij goed te weten wat voor type je bent. Ben je in tijden van druk iemand die er bovenop springt en doorslaat in het verder optimaliseren van de korte termijn? Of wellicht iemand die het lastig vindt om juist dan concreet te worden en de langetermijnvisie om te zetten in echte actiegerichte vervolgstappen?
Zo zijn er vast nog wel meer situaties te noemen die passen bij jouw patronen, waar je in geval van onrust of druk (te) gemakkelijk in terugvalt. De hamvraag is dus: hoe zorg je dat je de juiste afstand houdt om je te richten op wat nu relevant is én op wat nodig is om een goede toekomst voor je organisatie op de langere termijn zeker te stellen?
Wanneer je deze situaties bekijkt en koppelt aan je minder sterke punten, ontstaat er ongetwijfeld een beter overzicht van welke kwaliteiten je verder zou kunnen ontwikkelen. Schrijf deze eens op en vergeet daarbij vooral niet aan te geven wat je tot nu toe tegen heeft gehouden om dit te doen. Was je te druk, kwam het door een ervaring uit het verleden, had je de overtuiging dat je het niet kon?
Beantwoord deze vraag niet te snel of te oppervlakkig. Ga hiervoor op zoek naar wat je echt wilt veranderen en waarom het je nog niet is gelukt. Wat zit eronder en waarom kies je er iedere keer weer (onbewust) voor om in dat ene patroon te belanden en mogelijk het overzicht kwijt te raken? Neem je tijd en doe dit bij voorkeur als je een langere rustperiode hebt.
Andere insteek
De afgelopen periode heb ik een aantal malen zelf in situaties gezeten dat ik – vanuit mijn bekende patronen wilde reageren. Wanneer een verandering stagneert, terwijl de druk juist nu toeneemt is het voor mij heel verleidelijk om er korter op te zitten en met rapportages en (virtuele) escalatie meetings de versnelling in te zetten, maar ik weet inmiddels dat dit zeker voor de langere termijn niet effectief is. Dat ik hiermee niet het beste uit mijn team en ook mezelf haal en de verandering voor de toekomst ook niet borg, laat staan dat hierdoor de echte vernieuwing of revolutie ingang wordt gezet. Richt je dus zeker op het nu, maar neem ook afstand en vertraag daar waar het kan. Zodat je met elkaar op een open en constructieve manier kunt kijken naar wat er echt nodig is.
