Soms moet je in het leven even een stap terug doen, om er daarna weer een paar vooruit te kunnen maken. Zelf pakte dit voor mij na een sabbatical mooi uit; leerde ik echt afschakelen, even van het ‘gas’ en vooral ook op een andere manier naar verandering te kijken. Waarbij de aandacht vooral op mijzelf lag, omdat dat dat tenslotte de enige persoon is die je echt kunt veranderen.
Vakantie
Met de vakantie nog vers in het geheugen, zijn de meesten onder ons er vast in geslaagd om de hectiek van de dag even los te laten en de batterij te resetten. Maar back in town liggen waarschijnlijk dezelfde dossiers er weer of zeg maar nog steeds. Hoe in deze uitdagende markt – remote – die nieuwe klant te vinden, hoe je organisatie te mobiliseren richting einde van het jaar terwijl veel medewerkers nog vanuit huis actief zijn, of er voor te zorgen dat je je strategisch voorbereidt op de terugweg naar groei voor de komende periode?
Tel hier de recente perikelen van de terugkerende Covid-pandemie, de kille BBP groei cijfers, klimaat perikelen, het drama in Beiroet, verkiezing-fraudes in diverse plekken in de wereld, rassenrellen en noem maar op bij en we kunnen onze borst nat maken zo zou je zeggen. De wereld lijkt van slag, misschien wel meer dan ooit.
Het verbaast me dan ook niet dat diverse organisaties of zelfstandigen wegglijden in het managen van de ‘daily grind’, het optimaliseren van het vandaag; meer van hetzelfde. Kosten beperkende maatregelen en herstructureringen, bij grotere organisaties vaak gepaard gaand met serieuze ontslagrondes. Zeg maar meer van hetzelfde en niet zelden leidt dit tot een serieuze stap terug in de markt. Zelden wordt hierbij creativiteit gechallenged en gekeken naar wat er nu juist – in deze tijd van crisis – anders moet of zou kunnen.
Voor veel personen en organisaties komt hier waarschijnlijk nog de frustratie bij van het niet behalen van de – financiële – doelstellingen of de onzekerheid hoe de komende maanden en het volgend jaar zich gaan ontwikkelen. Alle ingrediënten lijken daarmee aanwezig om de komende weken en maanden, zo maar weer weg te zakken in een negatieve spiraal die zichzelf versterkt door niet de juiste dingen te doen.
Meer van hetzelfde
Zelf was ik in 2008 en 2013 verantwoordelijk voor twee verschillende grote divisies binnen een internationale organisatie. Mijn antwoord op de economische malaise was in lijn met mijn karakter, tot tweemaal toe hetzelfde, gas erop. Mijn antwoord op een hele waardevolle spiegel, om te vertragen, was dat ik daar geen tijd voor had. Er was meer tegenwind en dus moesten we harder trappen om toch de finish te behalen. Niet vertragen dus maar versnellen. Eerlijk is eerlijk in de eerste economische teruggang pakte dit niet eens heel slecht uit en ook in de laatste recessie leken we op een weg terug richting een kleine groei, daar waar de concurrentie aantoonbaar achterbleef, maar vraag niet hoe dit verliep en of het voor iedereen nog te doen en vooral ook leuk was.
In eerdere jaren van economische krimp richtte ik mij vooral op dat wat we al deden, waarvan ik wist dat het daarvoor had gewerkt, of tenminste zo dacht ik en hoe dit verder te optimaliseren. De aandacht lag daarbij op het behalen van de gestelde doelen, niet zozeer op het hoe. Door middel van een bijna militaire precisie en talloze programma’s en update sessies en calls – bijna dagelijks, hielden we de vaart erin. Met tomeloze energie trok ik daarbij aan mijn team en de organisatie en stuwde zo de resultaten. Achteraf moet ik bekennen dat mijn ‘coach’ gelijk had toen ze zei dat ik beter vertraagde. Het was de basis voor mijn boek ‘Zen in de Boardroom’ 😊
Zen in de Boardroom
In mijn boek ga ik uitgebreid in op wat mij bewogen heeft om op een andere manier naar dit soort vraagstukken te kijken en hoe op een bestendigere manier naar andere uitkomsten toe te werken, met meer impact en vooral ook veel meer plezier. Dat laatste was ik een beetje kwijt geraakt zo moet ik eerlijk erkennen. Niet dat het niet goed ging of ik met tegenzin naar mijn werk, maar hoe effectief was het nu eigenlijk wat we deden, zeker met het oog op de langere termijn en de echte verandering?
Om mij heen kijkend zie ik veel collega bestuurders en leidinggevende nu in eenzelfde kramp schieten. Grote bezuinigingsrondes worden afgekondigd en bijna alle aandacht gaat er naar uit hoe de resultaten dit jaar zo veilig mogelijk gesteld kunnen worden. Het feit dat we nog steeds voor een groot deel virtueel moeten – samen – werken maakt het er niet makkelijker op. Veel bedrijven verwachten of eisen – tegen de huidige richtlijnen – dat medewerkers weer fulltime naar kantoor komen, omdat ze dan beter grip hebben op de efficiency. Anderen worstelen met hoe het nieuwe werken te omarmen, zeker wanneer fysieke meetings als trainingen en opleiding tot de core behoren en zo zijn er tal van andere uitdagingen. We komen letterlijk ogen, oren en handen tekort om dit allemaal gemanaged te krijgen. Terwijl het juist nu goed is om even een stap terug te doen en te kijken naar wat er echt nodig is.
Rust, ruimte en focus
Zeker in tijden van crisis is het namelijk belangrijk om juist minder te doen in plaats van meer, gerichter met meer focus en echte aandacht. Voor mij – als ik mijn plannen en weg voorwaarts voor nu zou moeten beschrijven – zijn er op dit moment drie dingen waar ik mij als CEO op richt. Al eerste vanzelfsprekend onze klanten. Meer dan ooit vragen onze klanten – waarvan bij sommigen de business serieus onder druk staat – om onze aandacht en support. Of dit nu een andere manier van betalen is, een andere contract opzet of juist meer focus op digitalisering om zo de pijnpunten in hun productie of service proces weg te nemen. Zelf besteed ik meer dan voor Covid tijd aan calls en virtuele meetings met onze – potentiële – klanten.
Als tweede, hoe kan het ook anders, onze medewerkers. Iedere week sturen wij vanuit onze directie een update met de belangrijkste ontwikkelingen en iedere twee weken doen we een – interactieve – update call met al onze medewerkers. Daarnaast besteed ik ook fors meer tijd voor informele telefoontjes of een korte check met ‘hoe is het met je?’ dan voor de crisis. In tijden van crisis is het cruciaal om meer met elkaar contact te hebben en zeker wanneer we elkaar voornamelijk spreken in calls of web-meetings is het belangrijk voldoende tijd te besteden aan de menselijke kant en persoonlijke aandacht in plaats van gelijk de diepte in. We hebben er met ons team voor gekozen om de komende weken speciale RE-Connect sessies te organieren in de buitenlucht voor groepen tot ongeveer zeventig medewerkers, vanuit de diverse teams binnen de organisatie. Niet alleen om de neuzen weer even te richten, maar vooral om weer samen te komen – in de buitenlucht – en met elkaar te praten over hoe is het met je en wat heb je nodig?
Last but not least, focus. Focus in de zin van, minder doen, maar wel met meer overtuiging. Bepaalde doelstellingen voor nu los laten en op organisatie of afdelingsniveau maximaal 2 – 3 kerndoelen benoemen, of omhoog tillen op het niveau waar de hele organisatie achter kan gaan staan. Hierbij is het belangrijk dat deze doelstellingen verbindende doelen zijn, die meetbaar zijn en vooral de aandacht van de gehele organisatie vragen. Alignment en executie kunnen dit beeld zonder meer versterken. In deze kerndoelstellingen dient voor minimaal een lange termijn doel te worden opgenomen. Een die de toekomst van de organisatie aantoonbaar veiligstelt of drastisch dient te veranderen, zoals een nieuw product, services of markt.
Lange termijn
Om de juiste doelen te bepalen, met vooral ook oog voor de langere termijn, je klanten en medewerkers is inzicht wat er op dit moment allemaal speelt in jouw sector evident. Hiervoor is rust, ruimte en reflectie nodig. Kijken naar wat anderen nodig hebben, of dit nu je klanten, medewerkers of aandeelhouders zijn, maar vooral ook hoe je jezelf hierin anders kan opstellen om de verandering die nodig is te faciliteren. Wanneer je zzp’er bent of leiding geeft aan een kleinere organisatie is dat misschien zo gedaan. Morgen een andere focus, is morgen een andere focus toch? 😉 Maar wanneer je organisatie of bedrijfsonderdeel groter is, wordt dit lastiger, zeker nu iedereen wat verder op afstand lijkt. Probeer dus minder te doen, maar doe wat nu echt nodig is – praten en vragen stellen aan je klanten en medewerkers met oprechte aandacht en betrek vooral je gehele organisatie bij deze ‘change’.
Ik ben ervan overtuigd dat wanneer je dit goed doet, er nieuwe kansen komen, of je in ieder geval sneller en met minder schade uit deze recessie komt. Hoe je jezelf goed op deze rol kunt voorbereiden en een trekker kunt worden in tijden van crisis beschrijf ik Zen in de Boardroom.https://www.managementboek.nl/boek/9789461263810/zen-in-de-boardroom-sake-algra
Hierin leg ik in mijn model ‘een leven lang Zen’, nee je hoeft echt niet de rest van je leven op een kussentje te zitten, uit langs welke stappen je de rust en ruimte kunt creëren om juist in tijden van toenemende druk op een andere manier te kunnen reageren, zodat je ook naar andere uitkomsten kunt toewerken.
